Pitäisikö ensin tutkia vai aletaanko vaan heti hutkia?

14.03.2013

Nykyään tuntuu siltä, että aina kun avaa sähköpostin, on siellä kolme kyselyä mitä moninaisimmista aiheista. Löytyy markkinatilannetutkimusta, yrityksen päätöksentekotutkimusta, asiakastyytyväisyystutkimusta, kyselyä oman esimiehen toiminnasta tai yrityksen henkilöstön hyvinvoinnin tilasta.

Tietoa on saatavilla, ja sitä kerätään ahnaasti lisää. Suomalaisista yrityksistä lähes 90 % on toteuttamassa tänä vuonna työhyvinvointi- tai ilmapiirikyselyn ja noin puolet 360°-tutkimuksen*1. Sähköisten kyselytyökalujen käytön helppous mahdollistaa lähes jokaisen asian siirtämisen kyselymuotoon – ja sen jälkeen kysely on helppo julkaista kaikille, joita nyt vain keksii asian jotenkin koskevan. Tietoa kerätään, mutta lisääntyykö ymmärrys?

Mitä haluamme saada selville ja miksi?

Jos organisaatiotutkimuksia tehdään vain sen vuoksi, että niitä nyt vain kuuluu tehdä, niin kaikkein tärkein asia unohtuu: Mikä on tutkimushankkeen tavoite? Mihin kysymykseen haluamme vastauksen, ja mitä hyötyä vastauksesta organisaatiolle on? Jos emme pysty vastaamaan näihin kysymyksiin, voi olla syytä miettiä, onko rahan ja ajan investoiminen koko hankkeeseen ylipäätään järkevää.

Tiedonkeruu vain periaatteen tai tavan vuoksi – ilman toiminnan muutokseen tähtäävää tavoitetta – on yleensä hyödytöntä. Saamme toki mappeihimme lisää tietoa kysytystä asiasta, mutta tiedon hyödyntäminen jää kiinnostuksen puutteen vuoksi heikolle tasolle. Jos esimerkiksi tietoa kerätään kehityshankkeen suunnittelun ja läpiviemisen tueksi, mutta aito kiinnostus ja halu kehittyä tai muuttaa toimintaa puuttuu, kannattaa koko hankkeen aloittamista pohtia kriittisesti.

Tykillä vai hernepyssyllä?

Koska meitä uhkaa jo tälläkin hetkellä liialliseen tietoon tukehtuminen, on seuraava haaste olennaisen kysyminen ja jo olemassa olevan tiedon hyödyntäminen.

Tykillä ei kannata ampua, jos hernepyssy ratkaisee ongelman. Olemassa olevan tiedon analysointiin, kysymysasetteluun ja vastaajaryhmien valintaan kannattaa uhrata aikaa ja asiantuntemusta, sillä hyvin suunniteltu ja asiaan tehokkaasti keskittyvä tutkimus säästää aikaa niin toteuttajalta, vastaajalta kuin analysoijaltakin.

Usein voi olla mielekästä osallistaa henkilöstöä laajastikin tutkimukseen mukaan. Ei kannata etukäteen olettaa tietävänsä, mitä organisaatiossa jostakin asiasta ajatellaan; esimerkiksi johdon näkemys poikkeaa sangen usein muun henkilöstön näkemyksestä. Varsinkin jos suunnittelemasi toiminnan muutos koskee ihmisiä , kannattaa kysyä heidän näkemyksiään tulevan muutoksen mielekkyydestä, muutoksen vaikutuksista ja onnistumisen esteistä sekä antaa heille mahdollisuus vaikuttaa tulevaan toimintaan.

Toisaalta kannattaa muistaa, että jos et halua tietää, älä kysy. Jos toimenpiteet on jo päätetty, on turha enää kysyä muiden mielipiteitä toimenpiteiden valintaan.

Vastaajien motivointi ja informointi tärkeää

Suomalainen työntekijä jakaa omaa osaamistaan ja näkemyksiään mielellään *2. Tästäkin huolimatta vastaajien informointi ja motivointi on äärimmäisen tärkeää onnistuneen tiedonkeruun varmistamiseksi. Vastaajalla on oikeus kuulla, miksi tietoa kerätään, miten tietoa analysoidaan ja minkälaisia päätöksiä sen pohjalta tullaan tekemään. Vastaaja haluaa myös tietää, miten tulokset hyödynnetään tulevissa hankkeissa eli miksi vastaaminen kannattaa.

Älä yritä selittää hankalia tuloksia pois

Tulosten analysoinnissa kaikkein tyypillisin virhe on hankalien kohtien pois selittäminen. Jos saatu palaute on kriittistä, on tulosten hyväksyminen ja ymmärtäminen on toki haastavaa, mutta sitäkin tärkeämpää.

Usein otamme tulokset liian henkilökohtaisesti tai harhaudumme syyllisen etsimiseen, ikään kuin se ratkaisisi ongelman ja antaisi meille luvan jättää asia muuten huomiotta. Objektiivisuus on edellytys luotettavalle tulosten analysoinnille ja oikeiden kehittämishaasteiden tunnistamiselle.

Avoin keskustelu synnyttää ratkaisuhakuisen ilmapiirin

Huonosti hoidettu organisaatiotutkimus tuottaa pahimmillaan esimiehiä ahdistavaa tietoa, jota selitellään ja puolustellaan. Vastaajat turhautuvat, koska mikään ei muutu eikä palautetta koskaan kuunnella. Parhaimmillaan taas kohtaamme ongelmat avoimesti ja opimme itsestämme jotain sellaista, jonka avulla selviämme seuraavasta haastavasta hetkestä paremmin – kasvaneen itsetuntemuksemme ja toimintakykymme avulla.

Organisaatiotutkimuksen tulosten tulisi olla avoimesti kaikkien nähtävillä. Suomalainen työntekijä odottaa työnantajalta avoimuutta ja mahdollisuutta vaikuttaa*2. Asioiden läpikäynti synnyttää ratkaisuhakuisen luottamuksen ilmapiirin ja haastaa organisaatiota käsittelemään esiin nousseita ongelmia. Asioiden lakaiseminen maton alle taas demotivoi vastaajia ja kertoo johdon haluttomuudesta käsitellä esiin nousseita asioita.

Kun tutkimus päättyy, toiminta alkaa

Organisaatiotutkimuksen päättyessä pitäisi varsinaisen muutos- ja kehittämistyön alkaa. Tieto on kerätty ja analysoitu, analyysi on jalostettu työryhmissä kehittämistarpeiksi ja toiminnan muutoshankkeiksi. On asetettu aikataulut, mittarit ja kirjattu vastuut.

Mutta muuttuvatko kirjatut tavoitteet toimintaa ohjaaviksi pelisäännöiksi, onnistutaanko hankkeiden läpiviennissä, muuttuuko organisaation toiminta vai hyytykö meno heti ensimmäiseen vastoinkäymiseen? Tässä kohtaa todella tarvitaan aitoa kiinnostusta ja innostusta, jotta aikaa ja energiaa riittää muutoksen toteuttamiseen.

Vaikka tietoa on runsaasti saatavilla ja sen arvoa tai hyödynnettävyyttä on siksi helppo vähätellä, on syytä muistaa, että onnistuneen päätöksenteon taustalle tarvitaan aina luotettavaa ja oikeaa tietoa. Esimerkiksi ennen muutoshankkeen suunnittelun aloittamista pitäisi miettiä, mitä tietoa tarvitsemme, jotta voimme arvioida muutoksen tuomaa hyötyä, onnistumisen todennäköisyyttä ja suurimpia riskejä epäonnistumiselle.

Tiedätkö sinä, miten organisaatiosi toimintakulttuuri mahdollistaa vaikkapa uusia innovaatioita, toimintaympäristön muutoksiin mukautumista tai organisaatiosi strategisten tavoitteiden saavuttamista? Tänä vuonna 20 % suomalaisista yrityksistä*1 harkitsee asian selvittämistä.

Kolumnisti Niilo Mäkelä on MPS:n tutkimuspäällikkö.

*1 HR-Johtajabarometri 2013. MPS-Yhtiöt.
*2 The Ideal Company 2012. BPI Group.

Organisaatiotutkimusten 10 käskyä

1. Selvitä, miksi haluat jotakin tietää.
2. Kiinnostu tutkimuskohteestasi (tai delegoi hanke jollekin, joka kiinnostuu).
3. Mieti, mitä sinun tarvitsee tietää, jotta tutkimus vastaa tavoitteeseensa.
4. Mieti, keneltä tai mistä tieto on saatavissa.
5. Varmista, että vastaajat haluavat osallistua.
6. Älä selitä tuloksia pois vaan kuule ja hyväksy ne.
7. Käytä analyysiin aikaa ja ihmisiä, myös ulkopuolisia.
8. Kerro analyysin tulos muille ja anna heille mahdollisuus kommentoida ja kysyä.
9. Hyödynnä saamaasi tietoa.
10. Kerro muille, miten olet hyödyntänyt tietoa.

Jaa tämä uutinen