Tamrossa panostetaan organisaatiomuutoksen tukemiseen systemaattisesti

27.09.2012

Kun muutoksella halutaan aidosti luoda ja vahvistaa uutta toimintatapaa, vaatii se huomattavasti enemmän kuin pelkän organisaatiokaavion uudelleen piirtämistä. Kansainvälinen organisaatio kasvattaa vaatimusten listaa entisestään.

Pohjois-Euroopan johtavan lääketukkukauppa Tamron lähes 120 vuoden mittaiselle taipaleelle mahtuu monenlaisia vaiheita. Tampereella perustetun yhtiön kansainvälistyminen alkoi 1990-luvun alkupuolella, ja 2000-luvun alussa Tamro siirtyi asteittain Saksan johtavan lääketukkukauppa Phoenix Pharmahandel AG & Co:n omistukseen.

Tamro toimi pitkään Phoenixin itsenäisenä alakonsernina, kunnes keväällä helmikuussa 2012 Tamro-konserni purettiin ja liiketoimintayksiköt siirtyivät raportoimaan suoraan Saksaan. Samassa yhteydessä sekä Tamro Suomen että Tamro Baltian toimitusjohtajaksi nimitettiin Sakari Ahdekivi.

Muutoksia sekä Suomessa että Baltiassa

Toimitusjohtajavaihdoksen lisäksi Tamro Suomen johtoryhmä uudistui osittain. Baltian osalta muutokset olivat vielä suurempia, sillä ajankohtaiseksi tuli Baltian yksiköiden yhdistäminen, jota oli alettu valmistella jo edellisenä kesänä.

- Yhdistämisen tavoitteena on paitsi säästää päällekkäisissä kuluissa, ennen kaikkea saada isompana toimijana enemmän voimaa ja vipua markkinoilla. Tämä on sama malli, jolla useat isot päämiehemme toimivat, joten siinäkin mielessä luonteva ratkaisu, perustelee toimitusjohtaja Sakari Ahdekivi.

Muutosohjelma on suunniteltu huolella, ja tavoitteena on integroida toimintaa sekä sisäisten tukitoimintojen että myös esimerkiksi tuoteryhmähallinnan ja apteekkiketjutoiminnan markkinoinnin saralla alkuvuoteen kesään 2013 mennessä.

Tukea johtoryhmätyön käynnistämiseen

Tärkeä osa muutosta sekä Baltiassa että Suomessa on ollut uuden johtoryhmän yhteistyön käynnistäminen.

- Tamro Baltian johtoryhmässä on mukana kaikkien kolmen maan entiset toimitusjohtajat, jotka nyt vastaavat eri toiminnoista Baltian laajuisesti. Heidän kannaltaan muutos oli todella suuri, ja ammattimainen tuki prosessissa oli tarpeen, kertoo Sakari Ahdekivi.

Tamro Baltian johtoryhmälle järjestettiin kahden päivän mittainen team building workshop, jonka tavoitteena oli vahvistaa sitoutumista ja lisätä eri kulttuureista tulevien jäsenten keskinäistä ymmärrystä. Workshopin toteutuksesta vastasi MPS:n tiimi seniorikonsultti Jaakko Norilon johdolla.

- Melko suuret kulttuurierot sekä tottumus itseohjautuvaan toimintatapaan synnyttivät haasteita, mutta opimme paljon toisistamme ja uskon, että kuljemme nyt yhteisesti viitoittamaamme tietä samaan suuntaan. Täytyy kiittää kokenutta ja ammattimaista vetäjää, jonka ohjaus varmisti workshopin onnistumisen, Ahdekivi arvioi.

Tamro Suomen johtoryhmälle selkeämpi rooli

Hyvän startin varmistamiseksi ja yhteisten pelisääntöjen sopimiseksi järjestettiin myös Tamro Suomen johtoryhmälle vastaavanlainen workshop yhteistyössä MPS:n kanssa.

- Suomen osalta merkittävintä oli johtoryhmän roolin selkeyttäminen vahvemmin liiketoimintasuuntautuneeksi. Muita rakenteita purettiin ja tiivistettiin päätöksentekoa selkeämmin osaksi johtoryhmän kokoontumisia, Ahdekivi listaa.

Hänen mukaansa workshop oli arvokas myös ryhmädynamiikan kannalta; se auttoi ymmärtämään ja kunnioittamaan erilaisuutta.

Kulttuurien keskitie

Huolellisen suunnittelun ja muutoksen tukemisen lisäksi avain kansainvälisessä muutoksessa onnistumiseen on Ahdekiven mukaan erilaisten kulttuurien ja toimintatapojen yhdistämisessä. Vaikka kyse olisi naapurimaista, voivat kulttuurierot erityisesti johtamisessa olla suuria. Lisäksi jokaisessa organisaatiossa on vahva oma kulttuurinsa, joiden erot voivat olla suurempia kuin maiden väliset kulttuurierot.

- Pitää löytää se kultainen keskitie, yhdistellä eri kulttuurien parhaita puolia. On kuitenkin myös tärkeää pitää jämäkästi kiinni omasta johtamistavastaan. Se ei tarkoita muiden jyräämistä, vaan sitä, ettei yritä toteuttaa jonkun toisen johtamisfilosofiaa. Pitää olla nöyrä, osata kuunnella, poimia kuulemastaan olennainen ja muodostaa siltä pohjalta oma näkemys suunnasta.

Kansainvälisesti, paikallisuutta unohtamatta

Vaikka uudistunut organisaatio raportoi emoyhtiölle Saksaan, tehdään liiketoimintaa koskevat päätökset edelleen pääsääntöisesti paikallisesti.

- Matriisissa voi suositella asioita, mutta päätösvalta pitää olla niillä, joilla on myös vastuu tuloksesta. Tamron bisnes on hyvin paikallista erilaisten kansallisten markkinarakenteiden ja lainsäädännön vuoksi, perustelee Ahdekivi.

Poikkeuksiakin on: Baltiassa on lanseerattu koko alueen kattava apteekkibrändi, jonka ilmiasua ohjataan emoyhtiöstä. Ahdekiven mukaan se on otettu vastaan myönteisesti ja toimii myös kokoavana voimana, kun apteekkibrändilla on yhteiset logot ja kampanjat, eikä niiden tuottamiseen tarvitse varata omia resursseja Baltian uudelle organisaatiolle.

Hyvää tekemisen meininkiä

Muutoksen onnistumisen kannalta näyttää lupaavalta, mutta Sakari Ahdekiven mukaan sitä voi arvioida vasta puolen vuoden päästä.

- Strategia ja arvot on mietitty ja organisaation suunnittelu tehty. Back office -integraatio on edennyt hyvin ja myös Baltian apteekkibrändien yhdistäminen on liikkeellä.

Meillä on hyvää tekemisen meininkiä ja myös Suomessa uusia liikeideoita kehitteillä, Ahdekivi toteaa tyytyväisenä.

Tamro Suomi ja Tamro Baltia

Osa saksalaista Phoenix Pharmahandel AG & Co:ta.

Suomen ja Baltian yhteenlaskettu liikevaihto yli miljardi euroa.

Yksiköillä yhteensä yli 1700 työntekijää.

Tamron historia ulottuu vuoteen 1895, jolloin neljä tamperelaista apteekkaria perusti yrityksen nimeltä Tampereen Rohdoskauppayhtiö.

Jaa tämä uutinen